Kiezen wat je oplost

Deel 4 van de reeks architectuurketen. De koers van veel organisaties is nooit gekozen. Hij is ontstaan in een spreadsheet, bij degene die hem toevallig maakte.

Waar dit deel op voortbouwt

Kiezen wat je oplost is het vierde deel in de reeks van de architectuurketen.

In het eerste deel beschreef ik de architectuurketen, van bestuurlijk thema tot werkend systeem, met vier tafels:

• de bestuurstafel vraagt waarom;
• de ontwerptafel vraagt wat;
• de changetafel vraagt of het mag, wanneer, en met welk risico;
• de realisatietafel vraagt hoe.

In het tweede deel legde ik een organisatie op de bestuurstafel, gezien door de GEA-bril, met zingeving in de kern en elf perspectieven in de vormgeving. In het derde deel liet ik een disruptie in de kern vallen, AI, en volgde wat er gebeurt langs de relevante relaties. Elk perspectief gaf hetzelfde antwoord, besluiten worden genomen op basis van data.

Daarmee is de bestuurstafel afgerond. De richting staat, het vraagstuk is scherp. Wat de perspectiefeigenaren in hun gesprekken hebben opgehaald, ligt nu op tafel: aangescherpte uitspraken, en de veranderinitiatieven die daaruit voortkomen. Daar begint dit deel.

Waar dit deel staat in de architectuurketen

Dit deel zakt een laag. De bestuurstafel is klaar, de ontwerptafel begint. De ontwerptafel vraagt wat, en zij doet dat in twee schakels: eerst de oplossingscontour, schakel 3, daarna de doelarchitectuur, schakel 4.

Dit deel is schakel 3: de oplossingscontour.

De oplossingscontour maakt van een verzameling losse initiatieven een geordend, gedragen en begrensd geheel. Geen oplossing, maar de kaders waarbinnen de oplossing mag ontstaan. Zonder deze schakel ontwerpt schakel 4 de doelarchitectuur vanuit het luchtledige.

Ontvangt van de laag erboven: De veranderinitiatieven die voortkwamen uit de relevante relaties en de disruptie, plus het bestuurlijke besluit over de clusterfocus. Dat besluit blijft van de bestuurstafel; de ontwerptafel werkt het uit. Dat is het stuur- en controlepunt omhoog.

Geeft door aan de laag eronder: Een oplossingscontour met data als fundament, geordend in de tijd, met afhankelijkheden benoemd. Binnen die kaders ontwerpt schakel 4 de datadoelarchitectuur. En verderop in de keten beoordeelt de changetafel de change en stelt zij het realisatieplan vast.

Van relevante relaties naar veranderinitiatieven

Eerst de uitspraken, dan de initiatieven. Die volgorde is de methode.

Een veranderinitiatief valt niet uit de lucht. Het komt voort uit het gesprek dat perspectiefeigenaren voeren over hun relatie, onder druk van de disruptie. In dat gesprek scherpen zij eerst hun richtinggevende uitspraken aan. Welke principes, beleidsuitspraken en doelstellingen veranderen er. En pas daaruit volgen de initiatieven.

Een initiatief zonder uitspraak erboven is een losse actie die nergens aan bijdraagt.

Belangrijk voor de leesbaarheid

De initiatieven op deze laag zijn geen technische opdrachten. Datacatalogi, API-koppelingen en modelkeuzes horen bij de realisatie, dieper in de keten en dieper in de GEA-cirkels. Hier spreken de initiatieven de taal van de eigenaar: herkenbaar op zijn perspectief, herleidbaar naar zijn relatie.

Zo zien de vijf relaties uit het vorige deel eruit, doorvertaald naar uitspraken en initiatieven.

Tien initiatieven, vijf relaties. En elk initiatief heeft een eigenaar die het herkent als het zijne.

Dat is het verschil met een lijst uit een werkgroep. Deze initiatieven hebben een verantwoordelijke, een uitspraak erboven, en een relatie eronder.

Clusteren is een besluit, geen ordeningstruc

Het cluster is niet hoe je de initiatieven opbergt. Het cluster is de invalshoek van ordening.

Tien initiatieven op tafel. Zolang ze zo liggen, sturen ze niets. Iemand moet ze ordenen, en juist daar gebeurt iets dat vaak onopgemerkt blijft.

Kijk eens naar de plaat op pagina 1. Links zijn de initiatieven geclusterd op data: een waterbeeld van bron tot tarief, kennis als data, aantoonbaar en transparant, gedeeld beeld in de keten.

Rechts zijn dezelfde initiatieven geclusterd op AI: voorspellen, signaleren, assisteren, verantwoorden. Er is niets weggelaten en niets toegevoegd. Alleen de ordening verschilt.

En toch zegt het bestuur in beide gevallen iets heel anders.

Links zegt het bestuur

Wij lossen dit op door onze data op orde te brengen, per relatie, met een eigenaar. Eerst het fundament, dan het huis. De AI-initiatieven landen straks op vaste grond.

Rechts zegt het bestuur

Wij lossen dit op door AI te omarmen. Voorspellen en signaleren scoren snel. Maar het waterbeeld en de vastgelegde kennis worden deelprojecten van AI, in plaats van het fundament eronder.

Zelfde initiatieven, andere intentie, andere organisatie die eruit rolt. Andere volgorde, ander budget, andere mensen die zich eigenaar voelen. Dat is waarom clusteren geen administratieve handeling is. Clusteren is een bestuurlijk besluit.

Besturen vanuit ambitie of noodzaak

Beide clusters zijn verdedigbaar.

• Data clusteren is een ambitie-invalshoek: je bouwt iets op dat je nog niet hebt, en je accepteert dat het even duurt voordat iemand het ziet.
• AI clusteren is een noodzaak-invalshoek: er komt iets op je af en je reageert, zichtbaar en snel, met het risico dat je voorspelt op rammelende data.

Welke past, verschilt per organisatie. Dat hangt af van de urgentie, van wat er al ligt, en van wat het bestuur wil uitstralen.

Wat niet verdedigbaar is, is dat niemand de keuze maakt.

Dan ontstaat de ordening vanzelf, in een spreadsheet, bij degene die hem toevallig maakt. En dan ligt de koers vast zonder dat iemand hem heeft gekozen.

Roel Wagter noemt als faaloorzaak sturen zonder stuur: bestuurders zitten niet op Ă©Ă©n lijn, en er worden meerdere ambitieniveaus tegelijk nagestreefd terwijl het verandervermogen dat niet toelaat.

Het clusterbesluit hoort daarom aan de bestuurstafel, ook al wordt de oplossingscontour aan de ontwerptafel uitgewerkt. Dat is de estafette in het klein. De tafel eronder werkt, de tafel erboven kiest en bekrachtigt.

In deze reeks kiest het bestuur data als invalshoek. Een ambitiekeuze, en zij volgt logisch uit het vorige deel. Als elk perspectief zegt dat besluiten op data rusten, dan is data het fundament en niet het bijproduct.

De oplossingscontour; kaders, geen oplossing

De oplossingscontour begrenst. De doelarchitectuur ontwerpt. De changetafel besluit over de realisatie.

Zodra de clusters gekozen zijn, vormen zij samen de oplossingscontour. Integraal, omdat geen perspectief wordt vergeten, onderschat of overschat. Oplossingscontour, omdat het de omtrek aangeeft en niet de invulling.

En de oplossingscontour heeft een tijdsdimensie, want realisme hoort erbij. Niet alles kan tegelijk, misschien niet eens in een jaar. GEA gebruikt daarvoor een matrix: de doelstellingen in de tijd op de horizontale as, de veranderinitiatieven op de verticale as, en in de cellen het volwassenheidsniveau dat een initiatief op dat moment moet hebben bereikt. Brons, zilver, goud.

Het elegante zit in de kleurovergang. Van niets naar brons is een ontwikkeling. Van brons naar zilver de volgende. Zo wordt een groot initiatief een reeks hanteerbare stappen, elk met een eigen moment en een eigen resultaat. En een ontwikkeling kan van alles zijn: een procesaanpassing, een opleiding, een anders belegde verantwoordelijkheid. De verandering zit niet alleen in de techniek.

De matrix toont vijf ontwikkellijnen uit het datacluster. Kostprijs transparant opgebouwd volgt daarin het ritme van het waterbeeld, van bron tot tarief. En zuiveringskosten voorspellen staat als eigen lijn, omdat daar de afhankelijkheid zit.

Wat betekenen brons, zilver en goud

• Brons. Het werkt, voor een deel, met de hand. Genoeg om te leren of het klopt.
• Zilver. Het werkt breed, en het is geborgd. Iemand is eigenaar, er is een ritme.
• Goud. Het stuurt zichzelf bij, en het leert. Signalen komen terug en leiden tot aanpassing.

Niet elk initiatief hoeft (meteen) goud te worden. Sommige zijn op zilver goed genoeg. Dat is ook een besluit, en het scheelt (soms) veel geld.

Afhankelijkheden zijn geen mening

In de oplossingscontour is te zien dat zuiveringskosten voorspellen, pas start als het waterbeeld op zilver staat. Dat is geen voorkeur, dat is een afhankelijkheid. Een voorspelmodel op een half waterbeeld produceert overtuigende onzin. Zulke afhankelijkheden bepalen de volgorde meer dan de wensen.

Prioriteren met de kaderlaag

Bij het prioriteren helpt het onderscheid tussen urgent en belangrijk. De kaderlaag, wet en regelgeving, sectorstandaarden, privacy en security, maakt sommige dingen urgent zonder dat iemand dat wil. De AI Act, NIS2, de AVG. Daar valt niet over te onderhandelen.

Het gevaar is dat het urgente het belangrijke verdringt. Een gedeeld waterbeeld is zelden urgent en bijna altijd belangrijk. Wie alleen op urgentie stuurt, komt nooit aan het fundament toe, en betaalt dat elk jaar opnieuw.

De prioritering zelf doen de eigenaren, niet de architect. In groepen van drie of vier benoemen zij de belangrijkste initiatieven, waarbij het hoogst oplossend vermogen in het licht van het vraagstuk bepalend is. Elk initiatief blijft gekoppeld aan een of meer doelstellingen, want zonder die koppeling is prioriteit een mening.

De oplossingscontour werkt terug op het framework

Er gebeurt nog iets. Bij het samenstellen van de oplossingscontour blijkt soms dat het GEA-framework zelf moet worden bijgewerkt. Een nieuw principe, een aangepaste beleidsuitspraak, soms een verschuiving in de strategie. Die aanpassingen worden afgestemd met het topmanagement en de perspectiefeigenaren. Dat is geen zwakte van de methode maar de kern ervan. Het framework is geen monument, het is een werkend model dat leert van wat een vraagstuk blootlegt.

Elke eigenaar kijkt door zijn eigen bril

En de disruptie raakt niet alleen wat de eigenaar ziet, maar ook waarmee hij kijkt.

Iets dat in dit alles makkelijk over het hoofd wordt gezien. Elke perspectiefeigenaar beslist op basis van zijn eigen sturings- en inzichtmodellen. Roel Wagter noemt dat kernmodellen, ik noem het managementinstrumenten of canvassen. Het zijn de brillen (filters) waardoor iemand naar de (zijn) werkelijkheid kijkt.

De eigenaar van klant en maatschappij ziet een Business Model Canvas. De proceseigenaar ziet BPMN-schema's. De data-eigenaar ziet een logisch datamodel. De organisatie-eigenaar ziet een organigram.

Allemaal kijken ze naar dezelfde organisatie, en allemaal zien ze iets anders.

Dat is geen probleem maar een gegeven. Het wordt pas een probleem als niemand het benoemt.

Als de proceseigenaar en de data-eigenaar langs elkaar heen praten, ligt dat zelden aan onwil. Ze kijken door een andere bril naar hetzelfde ding. De architect die dat ziet, kan vertalen. De architect die dat niet ziet, noteert een meningsverschil.

AI raakt de bril, niet alleen het beeld

En hier wordt het interessant. De disruptie raakt de data van elke eigenaar, dat zagen we in het vorige deel.

Maar AI raakt ook zijn instrumentarium.

• Het processchema. Een BPMN-schema verandert als AI-agents stappen overnemen. Wie is dan de actor in de swimlane.
• Het Business Model Canvas. De kostenstructuur en de kernactiviteiten schuiven als AI werk verzet dat mensen deden.
• Het logisch datamodel. Het verandert als data niet langer alleen wordt vastgelegd maar ook wordt afgeleid en voorspeld.
• Het organigram. Het verandert als teams anders worden samengesteld rond wat AI wel en niet kan.

Voor de oplossingscontour betekent dit iets praktisch. Bij elk cluster hoort de vraag: welke modellen van welke eigenaar raken hierdoor uit de tijd, en wie herijkt ze. Dat is bijna nooit belegd, en het is precies waar een verandering stilvalt.

Rollen en rolverdeling

Wie doet wat, en waar houdt de architect op.

De perspectiefeigenaren

Zij brengen de veranderinitiatieven in vanuit hun relatie, zij prioriteren, en zij dragen de initiatieven die van hen zijn. Zij herijken ook hun eigen kernmodellen.

De vraagstukeigenaar

Hij bewaakt dat de oplossingscontour het vraagstuk werkelijk oplost, en niet iets anders dat toevallig ook interessant is.

De enterprise architect

Hij faciliteert, brengt de vigerende uitspraken in, bewaakt de samenhang, en vertaalt tussen de brillen. Hij beslist niet.

Het topmanagement

Het kiest de invalshoek voor clustering, ambitie of noodzaak, en bekrachtigt de aanpassingen aan de zingeving. Dit besluit kan niet worden gedelegeerd, ook niet aan de ontwerptafel.

De portfoliomanager

Hij komt verderop in de keten in beeld, wanneer de changetafel de ontwikkelingen heeft beoordeeld en het realisatieplan is vastgesteld. Het is goed hem nu al mee te laten lezen, want de oplossingscontour bepaalt wat er straks op hem afkomt.

Waar de architect ophoudt

GEA is hier ondubbelzinnig. Het zorgen dat de ontwikkelingen uiteindelijk een plaats krijgen in het portfolio behoort tot de verantwoordelijkheid van de architectuurfunctie. Het daadwerkelijk realiseren van de verandering niet.

De architect blijft betrokken, maar in een toetsende en adviserende rol. Dat is geen bescheidenheid, het is een ontwerpkeuze. Een architect die gaat realiseren, verliest de afstand die hem in staat stelt de samenhang te bewaken.

Wat hierna komt in de keten

De oplossingscontour ligt er: geordend vanuit de relaties, geclusterd op data, begrensd in de tijd, gedragen door de eigenaren. Daarmee is schakel 3 klaar.

Het volgende deel blijft aan de ontwerptafel en werkt schakel 4 uit: de datadoelarchitectuur. En dat woord is bewust gekozen. Omdat de oplossingscontour data als fundament meegeeft, kan de doelarchitectuur niet beginnen bij capabilities en applicaties met data als vulling.

Zij begint bij de data, en ordent de rest daaromheen. De methodieken verschuiven mee, van GEA naar bijvoorbeeld TOGAF, ArchiMate en DAMA DMBOK.

Verderop in de keten volgen de changetafel, die de change beoordeelt en het realisatieplan vaststelt, en de realisatietafel, waar gebouwd en geĂŻmplementeerd wordt. Daar horen ook de technisch concrete initiatieven thuis, de datacatalogi en de koppelingen, die op deze laag bewust nog niet zijn benoemd.

Tot slot

Het inzicht van dit deel is kleiner dan het klinkt, en daardoor bruikbaarder. Het gaat niet over een nieuw model of een betere methode. Het gaat over de vraag wie de ordening kiest.

Dezelfde tien initiatieven, anders geclusterd, leveren een andere organisatie op. Dat gebeurt of je het nu bewust doet of niet. Het enige verschil is of iemand het heeft besloten, of dat het is ontstaan in een spreadsheet.

Clusteren is een bestuurlijk besluit. Besturen doe je vanuit ambitie of vanuit noodzaak.

Maar besturen doe je.

En de rol van de architect zit ook niet in deze plaat. Hij zit in het gesprek waarin die keuze expliciet wordt gemaakt, voordat de spreadsheet hem maakt.

Het gereedschap maakt de delen. De mens maakt het verschil aan tafel.

Klaas van der Heijden, Co-BiDT Advies en Interim B.V. Methodologisch kader: General Enterprise Architecting (Roel Wagter, Groeiplatform GEA). Beelden mede geĂŻnspireerd op de GEA-publicaties van Rob Stovers, Jules de Ruijter en Roel Wagter. Opgesteld met AI als gereedschap.