Het implementatieplan;

schakel 8, deel 9 architectuurketen

 

De laatste schakel. In schakel 8 wordt een opgeleverde voorziening het werk van mensen.

 

Figuur 1. Implementeren in één beeld. Links wat schakel 7 afgeeft, in het midden de tussentijd, rechts wat er dan staat.

 

 

Deel 8, schakel 7 bouw- en configuratieplan leverde een voorziening op die haar niveau haalt. Dit deel 9 implementatieplan gaat over de afstand tussen die oplevering en het moment waarop iemand er in zijn eigen werkweek iets aan heeft. Die afstand is de grootste van de hele keten, ze wordt zelden begroot, en je overbrugt haar vanaf de eerste dag dat er gebouwd wordt.

 

 

1. Waarvoor je dit plan gebruikt

 

Je gebruikt dit plan vanaf het moment dat de eerste ontwikkeling op de bouwkalender staat, en niet pas als de bouw is opgeleverd. Zodra er eigenaarschap wordt belegd verandert er iets tussen mensen, ook als er nog niets zichtbaars draait. Daar begint de tussentijd, meestal in het eerste kwartaal bij het fundament.

 

Wie wacht tot de oplevering kent het beeld dat daarop volgt. De voorziening draait, de modellen zijn gevuld, de testcase is gedraaid, en toch doet nog niemand iets anders dan vorige week. Dat is geen uitzondering maar de normale uitkomst van te laat beginnen.

 

Dit plan doet twee dingen tegelijk, precies zoals het bouw- en configuratieplan dat doet. Het is een plan voor de hele organisatie, met negen cultuurthema's die de omslag dragen.

 

En het is een werkwijze per ontwikkeling, met negen stappen die je opnieuw zet voor elke voorziening die van de bouwkalender af komt.

 

Wat dit plan niet is: een communicatieplan, een trainingskalender of een programma met een eigen agenda naast de bouw. Het loopt in hetzelfde kwartaal als de bouwkalender, met dezelfde eigenaar en dezelfde vier deuren.

 

Eén vraag waaraan je merkt of dit plan nodig is.

 

Als de vraag aan tafel is wanneer het systeem live gaat, dan gaat het nog over deel 8.

 

Als de vraag is wie er maandag iets anders doet, dan zit je in deel 9.

 

 

2. Waar dit plan staat in de architectuurketen

 

De architectuurketen kent acht schakels en negen delen. Deel 1 is de plattegrond, en deel N werkt schakel N min één uit. Dit deel werkt schakel 8 uit, implementeren, en dat is de laatste.

 

Schakel 7 en schakel 8 zitten aan dezelfde tafel, de realisatietafel. Het verschil zit in wat er bewezen moet worden. In schakel 7 bewijst een voorziening dat ze het afgesproken niveau haalt. In schakel 8 bewijst een organisatie dat zij ermee werkt.

Figuur 2. De vier tafels van de architectuurketen, met de realisatietafel uitgelicht. Schakel 8 is de laatste, en hij geeft terug aan de tafel waar de keten begon.

En de keten sluit in deze schakel. Deel 2 legde een richtinggevende uitspraak neer met een bestuurlijk eigenaar en een stuur- en controlepunt. In dit deel komt die uitspraak terug als toets: is de organisatie geworden wat ze zei te willen zijn. Het antwoord daarop mag niet van een ingehuurde begeleider komen.

 

3. Wat je binnenkrijgt van schakel 7

 

Aan het begin van deze schakel ligt er een overdrachtspakket, en het bestaat uit acht dingen. Vijf maakte schakel 7 zelf. Drie reizen mee vanaf de changetafel, want ze kwamen daar al vandaan.

- Een of meer werkende voorzieningen, op het afgesproken niveau. In de praktijk is dat zilver, en in het hoofdstuk Goud kun je niet opleveren staat waarom goud er niet bij kan zitten.

- De gevulde modellen: per datadomein een woordenlijst en een domeinmodel, de beslismodellen in DMN, en de catalogusvermelding met eigenaar en datum.

- De testcase met de uitslagen per stap, en het aangetoonde niveau.

- Een beheerder met een naam, en de beheerlast per jaar in de begroting.

- De regels uit het afwijkingenregister die op deze ontwikkeling slaan, elk met een reden, een eigenaar en een houdbaarheidsdatum.

- Het bouwkader van de changetafel, met de doelstelling, de eigenaar, het stuur- en controlepunt en de vier deuren.

- De niet-nu-lijst, met wat op capaciteit sneuvelde, met datum en eigenaar.

- Twee componenten die in geen enkel thema van Structuur passen: het vaardighedenprogramma uit de datadoelarchitectuur en de AI-geletterdheid en vakmanschap uit de AI-doelarchitectuur. Ze horen bij Cultuur, en dat is dit deel.

Eén ding zit er niet bij, en dat is precies wat dit plan moet leveren: een organisatie die het doet.

 

4. Het gat tussen opleveren en gebruiken

 

Deel 7 telt twee soorten capaciteit naast elkaar, en dat onderscheid is het scharnier van dit hele deel. Bouwcapaciteit is een optelling van profielen en uren. Verandercapaciteit is iets anders, en deel 7 zegt er één zin bij die alles bepaalt: verandercapaciteit huur je niet in, want die zit bij de mensen die het nieuwe straks moeten gebruiken.

 

Deel 8 besteedt bouwcapaciteit. Verandercapaciteit blijft daar onaangeroerd. Daarmee is verandercapaciteit de capaciteit van dit deel, en de absorptiegrens per afdeling uit deel 7 is de grens van dit deel en niet van deel 8. Er zit een saillant verschil in het gedrag van de bouw en de verandering.

Figuur 3. De twee soorten capaciteit naast elkaar, met de vraag die het verschil zichtbaar maakt.

Als de bouwcapaciteit op is, schuift de planning en dat ziet iedereen.

Als de verandercapaciteit op is, schuift er niets. Het komt terug als terugvallen op het oude systeem, als geruzie over details, en als een vraag om extra rapportage. Dat zijn de drie verschijnselen van de tussentijd, en ze zien eruit als weerstand terwijl ze een capaciteitsprobleem zijn.

 

Wat je met verandercapaciteit concreet doet. Je begroot verandercapaciteit net zo als bouwcapaciteit, per afdeling, per kwartaal, en je legt hem naast de absorptiegrens uit deel 7. Gaat het eroverheen, dan gaat er iets naar de niet-nu-lijst, met een datum en een eigenaar. Stilzwijgend laten vallen kan niet, want die lijst gaat mee omhoog naar het bestuur.

 

En de dubbele last telt mee. Zolang het oude en het nieuwe naast elkaar draaien, doen dezelfde mensen hun werk twee keer. Dat is geen inefficiëntie die vanzelf wegtrekt, het is een post. Tel hem, zet er een einddatum op, en die einddatum is stap 8.

 

5. De tussentijd, waar dit plan zich afspeelt

 

Tussen het oude dat is losgelaten en het nieuwe dat nog niet werkt, ligt een fase waarin niets af lijkt. Jitske Kramer noemt die fase de tussentijd en gebruikt daarvoor het antropologische begrip liminaliteit. Thiecke en Van Leeuwen noemen hem niet-weten, als derde van vijf fasen tussen loslaten en creatie in.

Figuur 4. De vijf fasen, met de derde uitgelicht, en de drie verschijnselen die daar vaak verkeerd worden geduid.

Aan de realisatietafel duurt de tussentijd het langst van de hele keten. Bij de bestuurstafel gaat het over een uitspraak en die is in een middag gedaan. Daar gaat het over mensen die iets moeten afleren terwijl ze het nieuwe nog niet kunnen, en dat kost maanden.

 

Drie dingen kun je niet.

- De fase afschaffen kan niet.

- Wegplannen kan niet.

- Versnellen kan niet.

Wie het toch probeert, krijgt de verschijnselen sterker terug.

 

Twee dingen kun je wel. Begrenzen kan, en dat doe je door bij te sturen met de vier deuren. Deze onzekerheid duurt tot het volgende weegmoment en niet langer. En benoemen kan. Wie de fase een naam geeft, ziet terugvallen op het oude als fase en niet als onwil, en dat maakt het gesprek erover mogelijk.

 

En wie dat begrenzen en benoemen doet, staat in deel 7. De changetafel heeft de regie over de tussentijd, en de regisseur tussentijd bewaakt haar. Dat is geen formaliteit maar een verdeling van last. De tussentijd van één ontwikkeling voelt aan deze tafel als een lastige fase. De opgetelde tussentijd van drie ontwikkelingen in dezelfde afdeling is iets anders, en die telling kan alleen gemaakt worden op de plek waar alle ontwikkelingen samenkomen.

 

Het derde verschijnsel is het gevaarlijkst. Een tafel die in de tussentijd om extra rapportage vraagt, vraagt om zekerheid die er niet is, en betaalt die vraag met de capaciteit van precies de mensen die het nieuwe moeten leren. Een verzoek om een extra voortgangsrapportage is in deze fase geen onschuldig verzoek.

 

 

6. Waar alles landt: drie stromingen, negen thema's

 

Structuur genoemd in schakel 7 Bouw- en configuratieplan, kent drie stromingen en negen thema's, en daarin vallen de achtendertig componenten uit de datadoelarchitectuur en de AI-doelarchitectuur.

 

Cultuur kent dezelfde vorm: drie stromingen, negen thema's. Dat is de reden dat dit deel dezelfde opbouw kan dragen als deel 8.

 

Figuur 5. De drie stromingen van Cultuur, met de negen thema's die eronder hangen.

Ontwikkelen van interactie , over hoe mensen samenwerken.

- Organisatieontwikkeling maakt de interactie zichtbaar die nu onzichtbaar verloopt.

- Teamontwikkeling gaat over vertrouwen en veiligheid, en daarmee over collectief resultaat.

- Persoonlijke ontwikkeling legt de regie terug bij de mensen zelf, met inzicht in breintype, talenttype, energietype en persoonlijkheidstype.

 

Ontwikkelen van aandacht voor talent , over zien wie wat kan.

- Opleiding brengt de aandacht voor talent en leert iedereen van manager tot systeembouwer dat talent analyseren en zien.

- Training laat dat talent meewegen in beslissingen en in wat er gebouwd wordt.

- Train de buddy als mentor geeft het door van mens tot mens, van hoog tot laag, en niemand ontkomt eraan.

 

Ontwikkelen van verander- en emotiemanagement , over de weg door de tussentijd heen.

- Leiderschap benutten betekent leiderschap dat onzekerheid respecteert en de beweging draagt.

- Emoties harmoniseren geeft weerstand een stem, en de emotie erachter ook.

- Transitie managen brengt de organisatie van het oude naar het nieuwe, dwars door de tussentijd heen.

Er is een vierde tegel, structuur en cultuur samen. Dat is geen stroming maar de koppeling tussen beide, en zij zit in dit plan niet in een eigen hoofdstuk maar in de kalender: de cultuurthema's lopen namelijk mee met de bouwkalender.

 

Een thema is geen project. Een thema heeft geen einddatum en staat ook niet jarenlang op dezelfde stand. Het licht op wanneer een ontwikkeling het raakt, en het dooft als die ontwikkeling geland is. Dat is precies hoe de bouwthema's in deel 8 werken.

 

Op één thema na. Transitie managen, thema 9, hangt niet aan één ontwikkeling maar aan de tussentijd zelf. Het licht ervan gaat aan bij het eerste dat wordt losgelaten en uit als het laatste oude ding uit staat.

 

Het volgende hoofdstuk, de tussentijd op één kalender, laat zien hoe dat er uit ziet.

 

7. De tussentijd op é én kalender

 

Per ontwikkeling op de bouwkalender is de vraag welke cultuurthema's zij raakt. Die thema's worden actief in datzelfde kwartaal, niet een kwartaal later en niet in een eigen programma. Dat geldt ook voor het fundament, want ook daar wordt eigenaarschap belegd en dat verandert de interactie voordat er iets zichtbaars staat.

 

Figuur 6. De bouwkalender met de thema's die per ontwikkeling oplichten, en het thema dat doorloopt.

 

De reden is niet netheid maar ervaring. Twee kalenders geven twee waarheden over dezelfde mensen, en dan wint altijd de kalender waar geld aan hangt. De cultuurkant wordt dan de kalender die schuift.

 

En er is een inhoudelijke reden. Organisatie, teams en personen moeten er klaar voor zijn op het moment dat de voorziening er is. Zijn ze dat niet, dan wordt het niet gedragen en niet uitgedragen, en dan komt het terug als gedoe in de onderstroom, op een moment dat niemand het meer aan de implementatie koppelt.

 

Wat je per moment doet

 

De thema's zijn geen onderwerpen om over te praten maar handelingen om te doen, en per moment op de kalender staan er twee of drie voorop. Het voorbeeld in figuur 6 is een invulling, en welke thema's bij welke ontwikkeling oplichten bepaalt die ontwikkeling zelf.

 

Bij het fundament wordt eigenaarschap belegd. Er staat nog niets zichtbaars en toch verandert er al iets, want iemand krijgt een rol erbij en iemand anders raakt er wellicht een kwijt. Daar lichten organisatieontwikkeling, opleiding en training op.

De handeling bij het fundament: maak de interactie zichtbaar die er al is, en leer kijken naar talent voordat de rollen vastliggen. Opleiding brengt de aandacht voor talent, training laat dat talent meewegen in beslissingen en in wat er gebouwd wordt.

 

Bij de eerste voorziening gaan mensen het nieuwe werk doen. Daar lichten teamontwikkeling en leiderschap benutten op. De handeling bij de eerste voorziening: bouw het nieuwe werk samen op in plaats van het klaar te zetten, en laat de leidinggevende de onzekerheid dragen die daarbij hoort. Een team dat zelf iets heeft opgebouwd, verdedigt het later ook.

 

Bij de tweede voorziening gaat het oude uit. Daar lichten persoonlijke ontwikkeling, emoties harmoniseren en train de buddy als mentor op. De handeling bij de tweede voorziening: geef ruimte aan wat het uitzetten met mensen doet, en laat wie het nieuwe al doet het doorgeven aan wie nog moet. Zolang het oude aan staat kan iedereen terugvallen. Daarna staat ieder er zelf voor, en pas dan komt de vraag boven welk talent en welke energie bij iemand horen.

 

Er zit een beweging in die volgorde. Eerst leren kijken, dan het samen doen, dan ieder vanuit zijn eigen talent. Wie die volgorde omdraait en begint met opleiden terwijl het eigenaarschap nog nergens ligt, leidt mensen op voor een rol die niemand heeft toegewezen.

 

Per moment is er ook iets waar te nemen, en dat sluit aan op de meetlat kan het, doet het, draagt het. Bij het fundament komt de organisatie in beeld: rollen belegd, per rol een naam. Bij de eerste voorziening het team, dat de testcase samen draait. Bij de tweede voorziening de persoon, die het zonder begeleider doet en het een ander leert.

 

Het thema dat doorloopt

 

Eén thema licht niet op maar loopt door. Transitie managen, thema 9, begint bij het eerste dat wordt losgelaten en eindigt pas als het laatste oude ding uit is. Dat is meestal het eerste kwartaal, bij het fundament, en niet pas bij de eerste voorziening die mensen zien. Wie dit thema aan één ontwikkeling hangt, zet het te laat aan en haalt het te vroeg weg.

 

Dat maakt transitie managen de derde laag van de kalender. De acht andere thema's lichten op en doven weer.

Transitie managen loopt door zolang er een tussentijd is, en het heeft daarom als enige thema een eigen eigenaar voor de hele periode: de regisseur tussentijd aan de changetafel, uit deel 7 hoofdstuk 8.

 

 

8. Wie aan de implementatietafel zit

 

Aan de implementatietafel zitten drie mensen vast, en ze zitten er samen en niet om de beurt.

Figuur 7. De drie vaste stoelen, wie er per onderwerp bij schuift, en waar de grens van inhuren loopt.

 

De eigenaar. De eigenaarsinvalshoek blijft leidend aan de realisatietafel. De eigenaar is eindverantwoordelijk, en dat is iets anders dan sponsorschap. Hij zegt wanneer het geland is, en hij laat het aantonen in plaats van het te verklaren.

 

De projectmanager voor het bouwdeel. Hij brengt de oplevering binnen, houdt de dubbele last in beeld, en hij is de verbinding terug naar schakel 7 als er iets niet blijkt te werken.

 

De veranderkundige. De HR-manager, of iemand van buiten als de organisatie die blik zelf niet heeft. Hij bewaakt de tussentijd van deze ontwikkeling, de drie stromingen en de negen thema's, en hij is degene die het gesprek opent dat niet over de planning gaat. Wat hij niet doet is de tussentijd van de hele organisatie bewaken. Die ligt een tafel hoger.

 

En één rol zit hier niet aan tafel. De regie over de tussentijd ligt aan de changetafel, bij de regisseur tussentijd uit deel 7. Hij gaat over de manier waarop de organisatie er doorheen komt, over alle ontwikkelingen heen. Deze tafel ontvangt van hem de verwachte tussentijd op het bouwkader en de opgetelde tussentijd van de eigen afdelingen. Dat bedenkt de implementatietafel dus niet zelf, en de veranderkundige hier hoeft het niet in zijn eentje te dragen.

 

Per onderwerp schuift er iemand aan: de teamleider van het team dat het nieuwe werk gaat doen, de buddy die het talent doorgeeft, de solution architect als er een afwijking op het bouwkader ligt, en de domeineigenaar als er aan een woordenlijst geschaafd wordt.

 

De grens van inhuren. Deel 7 zegt dat verandercapaciteit niet in te huren is, en dat blijft staan. Bij het implementeren loopt die grens precies zo. Te koop zijn facilitatie, opleiding, training en het begeleiden van een opstelling. Niet te koop zijn het eigenaarschap, het gebruik in de eigen werkweek, de tijd van de mensen die het gaan doen, en het antwoord op de vraag uit deel 2.

 

9. Samen opbouwen in plaats van klaarzetten

 

Er is een ontwerpkeuze die de rest van dit plan draagt, en ze gaat in tegen de reflex van elk bouwteam. Lever bewust niet alles kant en klaar op.

 

Wat een klein groepje helemaal afmaakt, maakt de rest van de organisatie tot gebruiker. Wat een team zelf mag afmaken, maakt datzelfde team tot eigenaar. Dat verschil is niet zacht en het is niet gratis: het kost tijd in de kalender en het levert iets op dat je met geen enkel opleidingsprogramma koopt.

 

Teambuilding zit daarmee in het ontwerp en niet in een activiteit achteraf. Een team dat samen de laatste stap zet aan iets dat er echt toe doet, doet in die weken meer aan onderling vertrouwen dan een dag op de hei.

 

Waar de ruimte zit. In de woordenlijst die nog niet volledig is. In de beslisregel waarvan de laatste twee gevallen nog open staan. In het overleg dat nog geen vaste vorm heeft. Laat die ruimte bewust open, en zeg erbij dat ze open is gelaten, anders leest het team het als slordigheid.

 

10. De negen stappen per ontwikkeling

 

Voor elke ontwikkeling die van de bouwkalender af komt, zet je negen stappen. Ze staan hieronder en in de hoofdstukken daarna, elk met wat je oplevert en wanneer je klaar bent.

 

Figuur 8. De negen stappen van implementeren, in drie blokken. Stap 8 is de stap die bijna altijd wordt overgeslagen.

 

Wie alleen de stappen leest, laat keurig één voorziening landen terwijl de negen thema's stil blijven staan. Wie alleen de thema's leest, heeft een cultuurprogramma en geen implementatie.

 

Stap 1. Lees de overdracht en maak de landingsopdracht

 

Je begint met het overdrachtspakket uit schakel 7 en je maakt er één A4 van: de landingsopdracht. Daarop staat wie vanaf wanneer wat anders doet.

 

De landingsopdracht is de tegenhanger van de bouwopdracht uit deel 8, en hij is net zo afgeleid. Je verzint hem niet, je leidt hem af uit het bouwkader, de testcase en de gevulde modellen. De velden staan in bijlage A.

 

Klaar als. De landingsopdracht noemt per rol een mens met een naam, en er staat geen enkele zin in die begint met de organisatie moet.

 

Stap 2. Maak de organisatietestcase

 

Je neemt dezelfde situatie als de testcase van deel 8, en je draait het onderwerp om. Daar bewees de voorziening dat ze werkt. In dit deel bewijzen de rollen, de afspraken en het team dat zij het doen.

Figuur 9. De organisatietestcase naast de testcase van deel 8, met de velden van het record.

 

In de organisatietestcase zit altijd een moment waarop iemand moet kiezen en het niet vanzelf gaat. Zonder dat moment test je een werkinstructie en geen organisatie.

 

En de aanloop telt mee. De gesprekken, de prototypes en het finetunen zijn geen voorbereiding op de test. Ze zijn er onderdeel van, want daar wordt de keuze gevormd die straks moet vallen.

 

Klaar als. Er staat een keuze in die bij een mens met een naam valt, en het team herkent de situatie als iets dat bij hen echt gebeurt.

 

Stap 3. Teken de nieuwe rollen en taken

 

Je tekent wat erbij komt, wat verandert en wat eraf gaat. Die derde is de moeilijkste en wordt het vaakst vergeten.

 

Een voorziening die een beslissing automatiseert, haalt werk weg bij iemand die dat werk jaren heeft gedaan en er goed in was. Zolang dat niet hardop op tafel ligt, wordt het onder tafel opgelost, en dan wordt de voorziening precies daar niet gebruikt.

 

Wie voert dat gesprek. De leidinggevende van de betrokkene, niet de projectmanager en niet de veranderkundige. En het gesprek gaat over wat er voor deze persoon voor in de plaats komt, met een datum erbij.

 

Klaar als. Elke taak die eraf gaat heeft een naam eronder, en bij elke naam staat wat die persoon in plaats daarvan gaat doen.

 

Stap 4. Beleg de rollen en de mandaten

 

Een rol zonder mandaat is een naam op een plaat. Beleg dus allebei: wie doet wat, en wat mag deze rol zonder eerst te vragen.

 

Dit is het configureren dat in deel 8 bewust is overgelaten. Systeem configureren en model configureren horen bij schakel 7. Organisatie inrichten, dus rollen beleggen, mandaten geven, overlegvormen instellen en mensen opleiden, hoort bij deze stap.

 

Klaar als. Per rol staat er iemand met een naam, niemand draagt twee petten die elkaar tegenspreken, en er is minstens één beslissing die nu lager valt dan vorige maand.

 

Stap 5. Leer het samen, van hoog tot laag

 

Drie cultuurthema's komen bij stap 5 binnen: opleiding, training, en de buddy als mentor. Ze zijn niet inwisselbaar.

 

Opleiding leert mensen talent zien en meewegen. Training laat die blik doorwerken in wat ze beslissen en bouwen. En de buddy als mentor geeft het door van mens tot mens, zonder lijst.

Van hoog tot laag is letterlijk bedoeld. Een directeur die de nieuwe woorden niet in de mond neemt, laat de woordenlijst uit deel 5 op de plank liggen, hoe goed hij ook gevuld is.

 

De valkuil bij de twee componenten. Het vaardighedenprogramma en de AI-geletterdheid zijn precies de twee componenten die het snelst ontsporen. Wie ze inricht als verplichte cursus met een certificaat, een deelnamelijst en een jaarlijkse herhaling, heeft van het thema dat over vonken gaat ‘vinkvee’ gemaakt. De vorm die wel past is de derde: de buddy als mentor.

 

Klaar als. De nieuwe woorden worden in een gewoon werkoverleg gebruikt zonder dat iemand ze uitlegt, en er is minstens één buddy die het aan een ander heeft doorgegeven.

 

Stap 6. Draai mee in de tussentijd

 

Oud en nieuw draaien naast elkaar. Dat is geen falen van de planning maar de fase zelf, en ze heeft een begin en een eind.

 

Drie dingen leg je in stap 6 vast. De dubbele last, geteld en begroot. De terugvalafspraak: wat doe je als het nieuwe klapt, wie besluit dat, en tot wanneer geldt die afspraak. En de dagdelen voor het gesprek dat niet over de planning gaat, want stiltes zijn een post en geen restpost.

 

Wat je in de tussentijd meet. Niet wat mensen ervan vinden. Wel hoe vaak er op het oude is teruggevallen, en waarvoor. Die twee cijfers zeggen precies waar het nieuwe nog niet aan de eisen van het echte werk voldoet.

 

Klaar als. De dubbele last staat in de begroting met een einddatum, en die einddatum ligt vast als datum en niet als wanneer we er klaar voor zijn.

 

 

Stap 7. Draai de testcase in de eigen werkweek

 

Het team draait de organisatietestcase zelf, in zijn eigen werkweek, zonder begeleider en zonder aankondiging. Dat is dezelfde vorm als stap 7 in deel 8, en om dezelfde reden: je toont iets aan door het te doen, niet door ernaar te vragen.

 

Wie bepaalt of het team op niveau is: het team zelf, en het toont het aan. Een teamleider die dat namens zijn team vaststelt, doet hetzelfde als een bouwer die zijn eigen definition of done schrijft.

 

De regel die erbij hoort. Deel 8 zegt dat een testcase die nooit een afwijking opleverde waarschijnlijk te zacht is opgezet. In dit deel geldt de spiegel: een team dat de testcase zonder één meningsverschil doorloopt, heeft hem waarschijnlijk niet echt gedraaid.

 

Klaar als. De uitslag ligt er met een datum, het meningsverschil is hardop gevoerd, en wat schuurde staat erbij genoteerd in plaats van gladgestreken. Op die uitslag geeft het team in stap 8 zijn groen licht, of nog niet.

 

Stap 8. Het groen licht, en dan het oude uit

 

Deze stap begint niet met een handeling maar met een besluit, en dat besluit valt bij het team.

 

Het nieuwe gaat pas leidend draaien als het team zegt dat het zover is. Tot dat moment draait het mee in de schaduw van het oude, zoals in stap 6.

 

Figuur 10. Het groen licht van het team, en de drie wegen die eruit volgen.

 

Het groen licht komt van het team dat het nieuwe werk gaat doen, niet van de teamleider namens hen en niet van de bouwer. Het rust op de uitslag van de testcase die zij in stap 7 zelf hebben gedraaid, in hun eigen werkweek. Daarmee is het geen gevoel maar een uitslag met een datum.

 

Waar het groen licht ophoudt. Het team bepaalt wanneer het nieuwe leidend draait. Het team bepaalt niet of de ontwikkeling doorgaat, welk niveau gehaald moet worden, of welke doelstelling eronder ligt. Die drie keuzes vielen aan een andere tafel, en ze staan.

Komt het groen licht, dan gaat het oude uit. Uitzetten vraagt drie dingen: een datum, een eigenaar die het omzet, en een terugvalafspraak met een houdbaarheidsdatum. Zonder die derde durft niemand, en met een terugvalafspraak zonder einddatum blijft het oude tien jaar staan voor de zekerheid.

 

Dit is de stap die bijna altijd wordt overgeslagen, en hij is de enige die de dubbele last werkelijk beëindigt. Zolang het oude systeem of de oude werkwijze nog aan staat, is de implementatie niet klaar maar verdubbeld.

 

Wat je bij het uitzetten tegenkomt. De weerstand komt zelden van de gebruikers.

Ze komt van de beheerder van het oude, van een rapportage die alleen uit het oude komt, en van één afdeling die er nog iets mee doet waar niemand van wist. Die derde is de reden dat je een datum afspreekt en niet een moment.

 

Komt het groen licht niet, dan zijn er twee wegen en geen derde. Houdt de ambitieplanning stand, dan wacht je, met een datum erbij en met de regel dat het team zegt wat er nog nodig is. Dat is een regel op de kalender en geen gevoel.

 

Breekt de ambitieplanning, dan gaat het omhoog. Niet rechtstreeks: het team meldt aan de implementatietafel, die meldt aan de changetafel, en de changetafel legt de keuze voor aan het bestuur. Dat is dezelfde estafette als in de rest van de keten, en niemand springt een tafel over.

 

Boven in de keten liggen er dan drie keuzes, en alle drie zijn normaal. Temporiseren, want niet elk onderdeel hoeft op het geplande moment af te zijn. Capaciteit toevoegen, dus mensen of geld erbij als dat financieel kan. Of opnieuw prioriteren, dus wegen wat echt voorrang heeft vanuit de disruptie en wat vanuit de going concern.

 

Waarom temporiseren geen zwaktebod is. Een organisatie die alleen kan sturen op absolute resultaten op geplande momenten, heeft maar één stand. Wendbaar zijn betekent dat temporiseren net zo goed een besluit is als versnellen, met een eigenaar en een datum erbij. De druk gaat daarmee naar boven en niet naar het team, en dat is precies andersom dan de reflex.

 

En stoppen staat er niet tussen. Wat kan sneuvelen is een route, een leverancier of een volgorde. De doelstelling sneuvelt niet. Stoppen is geen optie, ook niet als het team drie kwartalen achter elkaar nog niet zover is. Dan is de vraag wat de bestuurstafel er in die drie kwartalen tegenover heeft gezet.

 

Klaar als. Het groen licht ligt er met een datum en met de namen van wie het gaf, het oude staat uit, de terugvalafspraak heeft een einddatum, en de rapportages die eraan hingen komen uit de nieuwe voorziening.

 

Stap 9. Meld terug, en markeer wat er staat

 

Je meldt terug aan de changetafel, in de vorm die deel 7 aanwijst, op de kwartaalherijking. Drie dingen: wat er geland is, wat er afweek, en welke deuren open zijn gegaan.

 

En er hoort een tweede terugkoppeling bij, en die gaat omhoog. Het stuur- en controlepunt uit deel 2 moet gaan meten. Komt het signaal aan bij de bestuurlijk eigenaar van het sub-perspectief, en leidt het daar tot een gesprek. Zo niet, dan is de stuurlijn niet gesloten en is de keten niet af, hoe goed de voorziening ook werkt.

 

En markeren is een handeling. Wie een implementatie afsluit zonder te markeren wat er staat, neemt de mensen het enige af dat ze aan de tussentijd hebben overgehouden. Het hoeft geen feest te zijn. Het moet wel een moment zijn, met een eigenaar en een datum, waarop hardop wordt gezegd wat er nu anders gaat dan een jaar geleden.

 

Klaar als. De melding staat op de kwartaalherijking, en er staat minstens één ding in dat de tafel liever niet had gehoord.

 

11. De vier deuren, met de signalen van deze schakel

 

Elk kwartaal gaat elke lopende ontwikkeling aan de changetafel langs vier deuren. Bijsturen betekent doorgaan, bijstellen, verplaatsen of anders realiseren. Alle vier zijn normaal en alle vier zijn vooraf afgesproken. Stoppen staat er niet tussen.

 

Deel 7 zegt dat op het bouwkader per ontwikkeling staat welk signaal aanleiding is om de route te heroverwegen. Tot nu toe kwamen die signalen uit de bouw en uit het geld. Deze schakel levert er zeven bij, en ze komen alle zeven van de werkvloer.

 

 

Waarom deze zeven signalen in dit deel horen. Zonder deze zeven komen er alleen signalen uit de bouw en uit de begroting aan de changetafel, en dan weegt de tafel elk kwartaal wel het geld en nooit de mensen. Dat is precies hoe een organisatie over haar absorptiegrens heen gaat zonder dat iemand het ziet.

 

 

12. Kan het, doet het, draagt het

 

De vraag of een organisatie er klaar voor is, laat zich niet met een vragenlijst beantwoorden. Deel 7 wijst vragenlijstonderzoek af om een principiële reden: het meet wat mensen zeggen, en juist in deze schakel gaat het om wat mensen niet zeggen.

 

En de meetlat mag niet brons, zilver en goud heten. Die drie gaan over één ding met één eigenaar, en wie ze op een organisatie plakt, krijgt percentages waar niemand eigenaar van is.

Figuur 11. Drie trappen op drie objecten. Elk vakje is een handeling die je kunt waarnemen.

 

De persoon. Eigenaar is hij zelf, samen met zijn leidinggevende.

Kan het: hij doet het nieuwe werk met iemand ernaast.

Doet het: hij doet het in zijn eigen werkweek zonder begeleider, en herkent zijn eigen talent in wat hij doet.

Draagt het: hij leert het een ander, zonder dat er een lijst aan te pas komt.

 

Het team. Eigenaar is het team zelf, met de teamleider die het draagt.

Kan het: het team doorloopt de nieuwe werkwijze één keer met begeleiding.

Doet het: het team draait de testcase samen en de keuze valt zichtbaar, met een meningsverschil dat hardop gaat.

Draagt het: het team lost een geval op dat niet in de testcase stond, zonder erom te vragen.

 

De organisatie. Eigenaar is de opdrachtgever, met eindverantwoordelijkheid en geen sponsorschap.

Kan het: de rollen en mandaten zijn belegd en per rol staat er iemand met een naam.

Doet het: de gesloten stuurlijn uit deel 2 werkt.

Draagt het: de organisatie beantwoordt de vraag uit deel 2 zelf.

 

Lencioni levert de waarneembare verschijnselen als een team er niet is: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan betrokkenheid, mijden van verantwoordelijkheid, en te weinig aandacht voor resultaat. Ze zijn bruikbaar als herkenning aan tafel, niet als scorelijst.

 

13. Goud kun je niet opleveren

 

Deel 8 zegt wanneer goud is aangetoond. De situatie wordt doorlopen met een bewuste fout erin, de voorziening signaleert het zelf, het signaal komt terug bij een mens met een naam, en er volgt een aanpassing.

 

Die laatste twee stappen doet geen systeem. Dat doet een organisatie. Daaruit volgt iets dat de hele opleverdiscussie verplaatst: een bouwteam kan een voorziening tot zilver brengen, en goud ontstaat pas als mensen ermee werken, het signaal oppakken en er iets mee doen.

De laatste trap zet de organisatie zelf. Dat is precies waarom klaarzetten tot goud niet kan, en het is de harde onderbouwing onder het hoofdstuk Samen opbouwen in plaats van klaarzetten.

 

Wat dat voor de oplevering betekent. Lever bewust op zilver op en zeg dat erbij. Een bouwteam dat goud claimt, heeft óf de testcase te zacht opgezet, óf de aanpassing zelf gedaan die de organisatie had moeten doen.

 

 

14. Vinken en vonken

 

Er valt in dit deel wel degelijk iets af te vinken, en het eerste is of de going concern en de disruptie integraal in één kalender zijn georganiseerd. Maar de opbrengst van dit deel zit niet in vinkjes.

Figuur 12. Vinkjes voor wat af moet zijn, vonkjes voor wat gegroeid moet zijn, en de toets die erboven hangt.

 

Een vonkje is een waarneembaar moment waarop iemand iets deed dat niet gevraagd was.

 

Iemand vult uit zichzelf de woordenlijst aan.

Een team lost een geval op dat niet in de testcase stond.

Iemand leert een collega het nieuwe werk zonder opleidingsplan.

Iemand meldt een afwijking die niemand had gezien.

 

De bron van een vonkje is vakmanschap en niet goede wil. Iemand vult die woordenlijst niet aan omdat hij behulpzaam is, maar omdat hij er verstand van heeft en het hem aan het hart gaat dat er onzin in staat. Dat scherpt ook waar je op moet letten: waar geen vakmanschap zit, ontstaan geen vonkjes, en dan is opleiden de eerste stap en niet ruimte geven.

 

Mathieu Weggeman stelt in zijn college over leiderschap in professionele organisaties dat we meer moeten vonken in plaats van vinken. Zijn advies is om los te komen van planning en control en te sturen op collectieve ambitie en vakdeskundigheid. Wat hij collectieve ambitie noemt, heet in deze reeks de zingeving en de richtinggevende uitspraken van deel 2. Daarmee zitten allebei zijn stuurmiddelen in de keten: de ambitie in deel 2, de vakdeskundigheid in dit deel.

Het verwijt dat bij dit hoofdstuk hoort. Wie Weggeman kent, ziet meteen wat deze keten bouwt: zes vinkjes per datadomein, een definition of done die niet onderhandelbaar is, een afwijkingenregister met houdbaarheidsdata, een opleverlijst van veertien regels in deel 8 en zeventien in dit deel. Dat is precies wat hij ‘vinkvee’ noemt.

 

En het antwoord. Deel 7 zegt het al: een kader geeft vrijheid in gebondenheid, het zegt niet hoe je bouwt maar waarbinnen, en een team dat weet wat vastligt hoeft over de rest niet meer te onderhandelen. Daar hoort één grens bij, en die is met één vraag te trekken.

 

Beschermt dit vinkje de ruimte van de vakman, of vult het die ruimte in. Vult het hem in, dan is het er één te veel.

 

Vonkjes zijn niet te plannen. Wat je wel kunt plannen zijn de drie voorwaarden: tijd, ruimte, en iets dat nog niet af is. En de eerlijke regel erbij: een kwartaal zonder één vonkje bewijst niet dat de mensen niet willen. Het bewijst dat er niets te doen was dat de moeite waard was, of dat niemand het zag.

 

15. Opstellingen, en wat ze niet zijn

 

Een opstelling maakt in een half uur zichtbaar wat in maanden overleg onbesproken blijft: waar iemand staat ten opzichte van het werk, en of de mensen in de meewerkstand zitten of aandacht nodig hebben. In dit deel verschuift het gebruik van de changetafel naar de teams, en dat vraagt discipline.

 

Deel 7 geeft drie grenzen die onverkort blijven gelden. Een opstelling neemt geen portfoliobesluit. Aan tafel wordt geen therapie bedreven. En geen van deze begrippen mag dienen om te bepalen wie erbij hoort.

 

In dit deel komt een vierde grens bij. Deelname is vrijwillig, en de vraag komt van het team zelf of van zijn leider, nooit van het project.

 

En er hoort capaciteit bij. Tijd voor stiltes is een post en geen restpost. Dat is telbaar zonder de onderstroom te meten: hoeveel dagdelen per kwartaal zijn belegd voor het gesprek dat niet over de planning gaat, en hoeveel daarvan zijn werkelijk doorgegaan. Dat tweede getal zegt meer dan het eerste.

 

16. Drie principes, nu op een organisatie

 

Ordening, balans en binding komen uit deel 7 en zijn daar stuurinstrument voor een plan.

In dit deel zijn ze stuurinstrument voor een organisatie, en dat is een andere toepassing van dezelfde drie.

 

Ordening. In deel 7 is ordening de estafette van de keten.

In dit deel is het de vraag of de nieuwe rollen elkaar in de juiste volgorde opvolgen, en of niemand een besluit neemt dat een ander toebehoort. Waar de ordening niet klopt, ontstaat het gedoe dat er als karakterverschil uitziet.

 

Balans. In deel 7 is balans de capaciteitsplanning.

In dit deel is het de vraag of wat er van een afdeling gevraagd wordt, in verhouding staat tot wat die afdeling terugkrijgt. Een afdeling die alleen last heeft van een voorziening die de baten bij een andere afdeling oplevert, gaat vroeg of laat dwarsliggen, en dat is geen onwil maar een rekensom.

 

Binding. In deel 7 is binding de vierde baan en de niet-nu-lijst.

In dit deel is het de vraag of de mensen die het oude droegen, een plek hebben in het nieuwe. Wie het oude vakkundig heeft gedragen en in het nieuwe niets meer te doen heeft, vertrekt, en neemt kennis mee die nergens is vastgelegd.

 

17. Wat er buiten de organisatie gebeurt

 

Eén groep merkt de effecten van de implementatie als eerste, en die zit niet aan tafel: de klant, de burger of de ketenpartner aan de andere kant van het proces.

 

Voor hen verandert er iets zonder dat ze erom gevraagd hebben. Een brief ziet er anders uit. Een aanvraag verloopt sneller of juist een week trager terwijl het nieuwe inloopt. Een antwoord komt van een beslismodel in plaats van iemand die ze kenden.

 

Wat je daarvoor regelt. Eén zin die uitlegt wat er anders gaat en vanaf wanneer, in de taal van buiten en niet in die van het project. Eén plek waar een signaal van buiten binnenkomt, met een eigenaar. En de afspraak dat een signaal van buiten in de tussentijd zwaarder weegt dan een signaal van binnenuit, want buiten heeft niemand de tussentijd uitgelegd.

 

18. Wanneer vertrouw je het model

 

Voor de AI-componenten geldt iets dat voor de datacomponenten niet geldt. Een beslismodel in DMN heeft regels die je kunt nalezen. Een model dat leert, geeft een uitkomst zonder dat de gebruiker de redenering ziet.

 

Daardoor ligt er in het echte werk een moment dat in geen enkele werkinstructie past: de uitkomst van het model wijkt af van wat de vakman denkt. Wie mag dan wat.

 

Wat je vastlegt. Drie dingen. Wanneer de medewerker het oordeel van het model mag overrulen, en dat is een mandaat en geen gunst. Waar hij dat meldt, want zonder melding leert niemand iets. En wie het patroon in die meldingen leest, want tien keer dezelfde afwijking is geen tien incidenten maar één modelfout of één regel die niet klopt.

 

Dat is tegelijk het thema AI-geletterdheid en vakmanschap in zijn werkbare vorm. Geletterdheid is niet weten hoe een model werkt. Geletterdheid is weten wanneer je het niet vertrouwt, en dat kunnen uitleggen.

 

19. Wat bewust niet in dit deel staat

 

Geen reorganisatie. Dit plan tekent rollen, taken en mandaten rond wat er gebouwd is. Wie de hele organisatiestructuur opnieuw wil ontwerpen, doet iets anders, en dat hoort niet aan deze tafel te beginnen.

 

Geen vragenlijstonderzoek, geen tevredenheidsmeting en geen volwassenheidsscore met percentages. De redenen staan in het hoofdstuk Kan het, doet het, draagt het.

 

Geen communicatiekalender. Communicatie is geen thema van Cultuur maar een middel, en ze hoort bij de stap waar ze thuishoort.

 

Geen oordeel over personen. De meetlat gaat over handelingen die je kunt waarnemen, en ze is nadrukkelijk geen instrument om te bepalen wie erbij hoort.

 

 

 

20. Wat hierna komt in de keten

 

Niets.

 

Dit is de laatste schakel, en dat is precies waarom de terugmelding van stap 9 zo zwaar weegt. Er komt geen volgende schakel die de fout nog rechtzet.

 

Wat er wel komt is de volgende ontwikkeling van de bouwkalender, en die doorloopt dezelfde negen stappen. En de kwartaalherijking aan de changetafel, waar de vier deuren opnieuw open kunnen.

 

En de vraag uit deel 2 komt terug, elk kwartaal een beetje scherper: is de organisatie geworden wat ze zei te willen zijn.

 

Tot slot

 

Stoppen is geen optie. Er is altijd een mogelijkheid om door te gaan met het realiseren van de datadoelarchitectuur en de AI-doelarchitectuur.

 

Dit deel is het eerlijkste van de negen, want het gaat over de fase waarin je het minst kunt laten zien. De voorziening staat er al, het geld is uitgegeven, en toch is er maandenlang niets af. Wie die maanden begrijpt als fase, houdt zijn tafel bij elkaar. Wie ze uitlegt als vertraging, verliest eerst de mensen en daarna het resultaat.

 

En de opbrengst is niet dat het systeem in gebruik is genomen. De opbrengst is dat iemand uit zichzelf iets deed dat niet gevraagd was.

 

Colofon

 

Klaas van der Heijden, Co-BiDT Advies en Interim B.V. Coherence in Business, Information, Data and Technology.

 

 

Bijlage A. De landingsopdracht, de velden

 

Eén A4 per ontwikkeling. De landingsopdracht is de tegenhanger van de bouwopdracht uit deel 8 en wordt net zo afgeleid: uit het bouwkader, de testcase en de gevulde modellen.

 

Figuur 13. De zeven velden van de landingsopdracht, met per veld waar hij vandaan komt.

 

 

A1. Identiteit

 

De naam van de ontwikkeling, dezelfde als op de bouwkalender. De eigenaar met zijn naam. De datum van de overdracht uit schakel 7. Het kwartaal waarin het moet landen.

 

A2. Wat er anders gaat

 

Per betrokken team, in werkwoorden: wat doet dit team vanaf wanneer anders dan vandaag. Geen zin begint met de organisatie moet.

 

A3. Wat er ophoudt

 

Welk systeem, welke lijst, welk overleg en welke handeling verdwijnt. Met per regel de naam van degene die het nu doet.

 

A4. Wie wat mag

 

De nieuwe rollen met hun mandaat. Per rol: wat mag deze rol zonder te vragen, en wat niet.

 

A5. Wat er geleerd moet worden

 

Per rol: wat moet iemand kunnen, wie leert het hem, en in welke vorm. De drie vormen zijn opleiding, training en de buddy als mentor.

 

A6. Waaraan je merkt dat het geland is

 

De organisatietestcase in één regel, met de datum waarop hij door het team zelf gedraaid wordt. En de drie trappen: wat is kan het, wat is doet het, wat is draagt het voor deze ontwikkeling.

 

A7. Wat er open is gelaten

 

Wat bewust niet is afgemaakt, zodat het team het zelf kan afmaken, met de naam van het team erbij. Dit veld leeg laten betekent dat er niets open is gelaten, en dat is een keuze die je verantwoordt.

 

 

Bijlage B. De organisatietestcase, de velden

 

B1. Wat staat er in

 

Figuur 14. Hoe de organisatietestcase gedraaid wordt, waar hij aan vastzit, en wanneer hij opnieuw gedraaid wordt.

 

 

De situatie: één geval uit het echte werk, met een begin en een eind. De rollen: wie doet wat, en wie besluit. De mandaten: wat deze rollen zonder toestemming mogen. De afspraken: de spelregels die gelden en waar ze vandaan komen. De keuze: het moment waarop iemand moet kiezen en het niet vanzelf gaat. Het verwachte gedrag: wat er gebeurt als het geland is, in werkwoorden. De datum: wanneer hij gedraaid is. De uitslag: wat er werkelijk gebeurde, en waar het schuurde.

 

B2. De relaties

 

De organisatietestcase hangt aan de testcase van deel 8, want het is dezelfde situatie. Hij hangt aan de landingsopdracht, want de rollen en mandaten komen daarvandaan. En hij hangt aan het bouwkader, want de doelstelling waaraan de ontwikkeling bijdraagt staat daar.

 

B3. Hoe hij gedraaid wordt

 

Door het team zelf, in de eigen werkweek, zonder begeleider en zonder aankondiging. De begeleider mag erbij zitten en niets zeggen. Wie hem voor de zekerheid vooraf doorneemt met het team, heeft een repetitie gedaan en geen test.

 

B4. Wanneer hij opnieuw gedraaid wordt

 

Bij een wijziging in de rollen of de mandaten. Bij een wijziging in de voorziening die het gedrag raakt. En één keer na het uitzetten van het oude, want tot dat moment kon het team terugvallen en daarna niet meer.

 

B5. Waarom de testcase werkt en een enquête niet

 

Een enquête meet wat mensen zeggen. Een testcase laat zien wat ze doen. In de tussentijd lopen die twee het verst uiteen, want daar zeggen mensen dat het goed gaat omdat ze niet degene willen zijn die het tegenhoudt.

 

Bijlage C. De vaktoets bij schakel 8

 

Wat bestaande verandermethoden bij schakel 8 wel en niet leveren. De toets is steeds dezelfde: wat neemt dit deel over, en waarom niet meer dan dat.

 

C1. Kotter en de acht stappen

 

Wat bruikbaar is: de urgentie aan het begin en het verankeren aan het eind, en de waarschuwing dat te vroeg juichen de verandering terugdraait. Wat niet past: de acht stappen zijn geschreven voor een verandering per organisatie, en aan deze tafel landen er meerdere ontwikkelingen per jaar naast elkaar. De negen stappen van dit deel zijn er per ontwikkeling, niet per organisatie.

 

C2. ADKAR

 

Wat bruikbaar is: de gedachte dat verandering zich per persoon voltrekt en niet per afdeling. Dat komt terug in de meetlat van dit deel, die de persoon als eigen object heeft. Wat niet past: ADKAR wordt in de praktijk een scorelijst per medewerker, en dat is precies wat dit deel afwijst. Awareness en desire laten zich niet aantonen, alleen bevragen.

 

C3. Lencioni

 

Wat bruikbaar is: de vijf verschijnselen van een team dat het niet is, als herkenning aan tafel. Gebrek aan vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan betrokkenheid, mijden van verantwoordelijkheid, te weinig aandacht voor resultaat. Wat niet past: ze als meetinstrument gebruiken. Ze zijn een taal om te benoemen wat je ziet, geen lijst om af te vinken.

 

C4. Team Topologies

 

Deel 8 neemt alleen de taal over en zegt erbij waarom: Team Topologies is geschreven als ontwerpmethode voor een hele organisatie, en dat hoort bij schakel 8. In dit deel mag er dus meer mee. Wat bruikbaar is: de vier teamsoorten en de drie interactievormen als taal bij het beleggen van rollen in stap 4. Wat niet past: het als blauwdruk gebruiken om de organisatie opnieuw in te delen. Dat is de reorganisatie die dit plan bewust niet doet.

 

 

C5. Weggeman

 

Wat bruikbaar is: de toets op elk vinkje, en de waarschuwing bij de twee componenten die naar dit deel komen. Wat niet past: zijn stelling lezen als een pleidooi om niets vast te leggen. Een kader dat zegt waarbinnen, beschermt het vakmanschap. Een kader dat zegt hoe, verstikt het.

 

C6. Wat er onder de streep overblijft

 

Alle vijf de methoden gaan over het veranderen zelf. Geen van vijven hangt aan een architectuur, en daar zit het verschil. Dit deel verandert niet in het algemeen. Het laat landen wat in acht schakels is besloten, ontworpen, gewogen en gebouwd, en het meldt terug aan de tafel waar dat besluit viel.

 

 

Bijlage D. De onderstroom, aandacht en taal

 

D1. Waarom deze bijlage in dit deel staat

 

Deel 7 bijlage C draagt de balans tussen vertrouwen en angst, de vier manieren waarop luisteren misgaat, EMPATHY, taal als grens van de wereld, en vrijheid in gebondenheid. Die bijlage is geschreven voor de changetafel, waar mensen praten over werk dat anderen gaan doen. Aan de implementatietafel praten mensen over werk dat ze zelf gaan doen, en dat maakt het scherper.

 

D2. Taal als grens van de wereld

 

De woordenlijst per datadomein uit deel 5 is in schakel 7 gevuld en vastgelegd. In deze schakel moet hij uitgesproken worden. Een begrip dat in een model staat maar nooit in een vergadering valt, bestaat niet in de organisatie.

Daar hoort een concrete handeling bij. Laat de domeineigenaar zijn woordenlijst hardop voorlezen aan iemand uit zijn eigen afdeling. Knikt die, dan klopt hij. Fronst die, dan is er een begrip dat op papier één betekenis heeft en op de werkvloer twee.

 

D3. Wat wel telbaar is

 

De onderstroom meet je niet. De omgang ermee wel. Vier dingen zijn telbaar zonder iemand naar zijn gevoel te vragen. Hoe vaak is er teruggevallen op het oude, en waarvoor. Hoeveel dagdelen zijn belegd voor het gesprek dat niet over de planning gaat, en hoeveel gingen er door. Hoeveel vonkjes zijn er waargenomen, en wat waren ze. En hoeveel afwijkingen zijn er gemeld door iemand die er zelf last van had.

 

 

Bijlage E. De opleverlijst, wat er aan het eind ligt

 

Deel 8 heeft een opleverlijst met veertien regels, en die gaat over wat een bouwteam aflevert. Deze lijst gaat over wat een organisatie aflevert, en ze draagt twee soorten regels. Zeventien regels, dertien vinkjes en vier vonkjes.

Vinkjes voor wat af moet zijn. Vonkjes voor wat gegroeid moet zijn. De eerste soort is af te spreken en aantoonbaar. De tweede soort is niet te plannen, wel te scheppen.

 

 

Wat er niet op staat. Opkomstpercentages bij trainingen, tevredenheidscijfers, het aantal gehouden sessies en het aantal verstuurde nieuwsbrieven. Die meten de inspanning, en dit deel gaat over wat er is blijven staan.

 

En de eerlijke regel. Een kwartaal zonder één vonkje bewijst niet dat de mensen niet willen. Het bewijst dat er niets te doen was dat de moeite waard was, of dat niemand het zag.

 

 

Bijlage F. De begrippen, op één pagina